2021: Soziokratie - Kreise, Konsent, Connectoren vom 28.12.2021
Was hat das Jahr so gebracht? Und wie geht es weiter? Diese Fragen beschäftigen mich zu dieser Jahreszeit im Coaching häufig, weil Andere sie sich stellen. Aber wie ist das bei mir?
Retrospektiv ist mir aufgefallen, dass mich in den unterschiedlichen Projekten ein Thema als verbindende Konstante bei allen meinen Partner:innen herausgefordert hat: Im professionellen Kontext, also Teams, die durch bezahlte Arbeit entstehen, dominierte der Fragenkomplex, wie sich Teams selbst leiten und organisieren, welche Rolle Führung darin einnimmt, was es bedeutet, eine flache Hierarchie zu haben. Im nicht- oder semiprofessionellem Bereich, also Projekten oder Initiativen, die von unbezahlter Arbeit getragenen werden, treten ähnliche Themen in anderer Erscheinung und mit anderer Gewichtung auf: Wie schaffen wir Verbindlichkeit ohne zu überfordern und mit der fürs "Ehrenamt" nötigen Offenheit? Welche Formalismen sind dafür nötig? Welche Funktionen von Formalstrukturen lassen sich auch über andere Wege, wie Vertrauen oder Kommunikation herstellen? Wie sorgt man für ausreichend gegenseitige Wahrnehmbarkeit, wie für Kontinuität?
Folgende Grundsatzfragen tauchen geradezu überall in unterschiedlicher Gestalt auf, wobei die Soziokratie und deren Derivate dabei einige hilfreiche Anstöße liefern kann. Als besonders hilfreich haben sich für mich die Soziokratie 3.0 und die gut strukturierte Arbeit von Oesterreich/Schröder (s.u.) erwiesen.
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Wer entscheidet was?
Gerade in Organisationen, die auf möglichst flache, bzw. gar keine Hierarchie pochen, habe ich einen Widerstand wahrgenommen, der sich gegen diese Frage richtet. Dinge sollen sich eher organisch ergeben, alle sind verantwortlich. Zuständigkeiten sind diffus und diffus abgegrenzt, die Zusammenarbeit unterbestimmt und Erwartungen meist nicht geklärt. Erwartungsklärung wird, ebenso wie die Einführung von Sitzungsregeln, als Gängelung, überfordernder Formalismus oder Kontrolle erlebt. Dem entsprechend schwimmt die Organisation, Führung findet unzureichend und verdeckt statt.
Die Soziokratie hält dafür zwei Antworten bereit: Klare Rollen geben Orientierung bei den eigenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten sollen so Erwartungen regulieren. Das gleiche gilt auf einer höheren Ebene für Kreise, denen Teilaufgaben der Organisation eigenverantwortlich übergeben werden. Einerseits ist also die Einführung bzw. Bestimmung von Rollen und Kreisen zentral, da so Verantwortlichkeiten klar adressiert werden können. Auf der anderen Seite muss bestimmt werden, worin diese Verantortlichkeiten eigentlich bestehen? Welche Aufgaben und Verantwortungsbereiche bestehen? Welche sind verteilt, welche nicht? Wie geht die Organisation mit nicht verteilten Aufgaben um? Gibt es geheime bzw. eingeschliffene Zuständigkeiten? Diese Fragen können dazu führen, dass sich eine Organisation mit sich selber beschäftigt und damit den ersten Schritt von der ungerichteten Selbstorganisation in die bewusste Selbststeuerung übergeht. -
Was ist eigentlich Führung? Was ist eine flache Hierarchie?
Für bestimmte Kontexte nutze ich den Begriff der Selbststeuerung, der für mich den aus der Organisationsentwicklung stammenden Begriff der Führung (kommt nicht überall gut an) mit dem Begriff der Selbstverwaltung (m.E. unpassende Selbstbeschreibung verschiedener emanzipativer Projekte) oder Selbstorganisation (ebenfalls als Selbstbeschreibung unpassender Begriff, da sich ja soziale Systeme immer selber organisieren, ob sie wollen oder nicht) kombiniert.
Die Antwort der Soziokratie ist die strikte Trennung von operativen und Governancethemen. Während das erste das daily business betreffen, die für den Erhalt und die Erfüllung der Kernaufgaben der Organisation nötigen Arbeiten beschreibt, beschreibt Governance einen übergeordneten Blick auf die eigene Arbeit. Warum tun wir etwas? Wie tun wir es? Was läuft gut, wo gibt es Änderungsbedarf. Fehlende Rollenklärung (s.o.) oder fehlende Prozesse führen dazu, dass diese Fragen nicht gestellt werden (das System damit ungeführt ist) oder implizit und damit intransparent irgendwie mitentschieden werden. Ein gemeinsames Lernen findet so nicht statt und die Gefahr von Konflikten ist hoch, da kein offener Austausch über die gemeinsam entwickelten Zielentwürfe eines gemeinsamen Handelns stattfindet.
Dazu kommt, dass klassische Führungsfunktionen, die einen Metablick auf die Organisation werfen und so für ihre Entwicklung und Überlebensfähgikeit nötige Entscheidungen produzieren, oft nicht ausgeführt werden. Rudi Wimmer unterscheidet sechs notwendige Führungsfunktionen, die auch von selbstgeführten Teams und Organisationen im Blick behalten werden sollten (s. Nagel, Reinhard: Lust auf Strategie. Workbook zur systemischen Strategieentwicklung, 2007). -
Wie kommen wir eigentlich zu einer Entscheidung?
Zentrales Problem vieler Teams und Arbeitszusammenhänge besteht im Mikrobereich, der konkreten Interaktion, wenn es das Treffen von Entscheidungen geht. Sobald der Austausch beginnt weiten sich die Diskussionen, Pontius und Pilatus tauchen auf, die Frage nach dem Sinn des Ganzen steht in Korrelation mit dem des Lebens und am Ende weiß man nicht mehr genau, was eigentlich zu entscheiden war und ob diese Frage nicht viel zu groß ist um sich darin zu einigen.
Manche Menschen geben dem Konsensverfahren dafür die Schuld, die Soziokratie bietet den Konsent als strukturgebende Alternative. Ein moderiertes Verfahren soll die Entscheidungsfindung unterstützen, wobei ein paar grundsätzliche Haltungen bei der Trennung von relevanten und unrelevanten Argumenten helfen soll. Die Schwierigkeiten zu einer Entscheidung zu kommen sind sehr unterschiedlich gelagert. Für mich zeigt sich zwischen in der individuellen Ausprägung die zentrale Arbeitsweise einer Organisation. Der Ruf nach einem formalisierten Entscheidungsfindungsverfahren ist Teil der Hilflosigkeit und zeigt ein fehlendes Vertrauen in die eigene gemeinsame Arbeitsfähigkeit. Aber die Ursachen liegen oft nicht im Fehlen eines formalen Verfahren, sondern in (a) fehlenden grundsätzlichen (Führungs-) Entscheidungen (Wer entscheidet was? An welchem gemeinsamen Ziel sind die Entscheidungen auszurichten?), in (b) nicht geklärten Prämissen (genauer habe ich das hier beschrieben), manchmal an (c) alten oder anderen Konflikten, die nicht verhandelbar sind, sich aber andere Schauplätze suchen. Dies ist der Grund, weswegen es meistens bei Problemen der Entscheidungsfindung nicht mit einem Formalismus getan ist, sondern ich diesem Problem im Falle eines Auftrages mehr Zeit auch für die Beobachtung und Analyse widme.
Abschließend: In der Regel waren es, gerade bei lange bestehenden Arbeitszusammenhängen, meist nicht die Sachfragen, die einer Veränderung im Wege standen. Das entsprechende System hat sich ja aus einem bestimmten Grund dahin entwickelt, wo es gerade steht. Und diese Situation ist nun Gewohnheit, schafft als solche Erwartbarkeit. Zudem ist der aktuelle Zustand die Antwort auf ein zugrundeliegendes explizites oder verdecktes Bedürfnis. Joana Breidenbach und Bettina Rollow stellen diesen Aspekt in den Mittelpunkt ihrer Arbeit ("New Work needs inner Work"). Ein Buch, das ich nur empfehlen kann, wobei ich die darin formulierten Erkenntnisse ebenfalls in meiner Arbeit berücksichtige. Das heißt für mich vor allem Raum für die individuellen Bedürfnisse und Ängste geben, Zeit um Veränderungen zu verarbeiten und vor allem Anlässe zur Verständigung über die Erwartungen zu geben und zu gestalten.
Ich freue mich auf viele weitere Prozesse zwischen Struktur und individuellem Erleben.
Weiterführende Literatur
- Soziokratie: Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen: Annewiek Reijmer, Barbara Strauch, 2018.
- Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt: Brian J. Robertson, 2016.
- Soziokratie 3.0
- Das kollegial geführte Unternehmen - Ideen und Praktiken
für die agile Organisation von morgen: Bernd Oestereich, Claudia Schröder. - New Work needs Inner Work: Joana Breidenbach und Bettina Rollow, 2019.