Objektivität vs. Handlungsfähigkeit vom 11.03.2021
In einem aktuellen Projekt tauchten zwei interessante grundsätzliche Fragen auf, denen ich beiden eine kurzen Beitrag widmen möchte:
- Sind objektive Fakten nicht subjektiven Standpunkten vorzuziehen?
- Welche Rolle spielen eigentlich Emotionen in einem Veränderungsprozess? Ist es nicht besser, Diskussionen auf der Sachebene zu führen? (siehe folgender Artikel)
zu 1. Objektiv vs. subjektiv
Grundsätzlich sind "objektive Fakten" (bspw. Kennzahlen oder Erkenntnisse aus einer Branchen- oder Stakeholderanalyse) natürlich eine gute Grundlage für erfolgreiches Handeln. Die Möglichkeit eines neutralen Standpunktes, was objektiv meint, wird aus unterschiedlichen, bspw. macht- oder erkenntnistheoretischen Gründen heraus angezweifelt. Dies gebe ich hier nicht wieder, sondern beschränke mich auf dessen Bedeutung für den Bereich der Organisationsentwicklung.
Zur Differenz von Wahrheitsanspruch und Gestaltungslogik
Die Frage "Wie lösen wir xy?" ist eine andere Frage als "Was ist objektiv richtig?". Diskussionen kreisen zu oft um "Wer hat bzw. Ich habe Recht" und damit um Deutungshoheit. Ich sehe in diesem Ringen oft einen verdeckten Schauplatz für andere Themen, wie bspw. Status- oder Hierarchiekämpfe. Für mich als Beobachter stellt sich damit die Frage "Um was wird da gekämpft?" und "Was hat das mit der Organisation zu tun?". Solche Kämpfe sind für kollektives Handeln meist hinderlich, weil sie Energien binden und den freien Austausch von Ideen und Wissen erschweren.
In Organisationen steht nicht der Wahrheitsanspruch, sondern die Notwendigkeit zur Gestaltung im Vordergrund, also um die Fragen "Wie lösen wir das Problem?" oder "Wie setzen wir etwas um?". Es müssen Entscheidungen getroffen werden, die ihre Wahrheit dadurch erlangen, dass sie ein Ziel befördern. Deren Wahrheit kann also erst nachträglich, in der Zukunft der Aussage getroffen werden. Es erfordert an dieser Stelle damit also nicht die objektive Aussage, sondern eine ausreichend solide Datenbasis, ein daraus abgeleitetes Handlungskonzept und etwas Mut, Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Damit verschieben sich die Fragen zur Zusammenarbeit: Wie solide ist unsere Entscheidungsgrundlage (die Argumente beider (!) Seiten, denn ist eine einfache Sorge Grund genug, etwas zu tun)? Was braucht es, um die Unsicherheiten zu verringern? Und: Wo wollen wir eigentlich hin?
Macht und Verfahren zur Prüfung von Argumenten
Objektivität, als Suche nach einer allgemeingültigen, standpunktunabhängigen Wahrheit, ist Ziel wissenschaftlichen Handelns. In der Wissenschaft hat man anerkannt, dass Wahrheiten leicht anzugreifen sind. Deswegen werden Verfahren, Gütekriterien und Geltungsbereiche für "wahre Aussagen" definiert. Macht und Deutungshoheit sollen keinen Einfluss auf den Wahrheitsanspruch haben.
In Organisationen ist die Machtfrage aufgrund der dauerhaften Notwendigkeit von Entscheidungen permanent präsent: "Wer kann dies entscheiden?" oder "Welche Abstimmungen sind nötig?". Ich brauche also noch nicht mal die Unmöglichkeit von „hegemoniefreier und gleichberechtigter Kommunikation“ zu betonen, um bei Kommunikation in Organisationen die Machtfrage zu stellen. Der Ruf nach Objektivität in einer notwendigerweise durch Macht strukturierten Kommunikation kann ein strategischer Zug sein, um andere Positionen als subjektive Meinung in ihrer Gültigkeit herabzusetzen oder gleich ganz zu delegitimieren (Er kann natürlich auch einfach nur ein Ruf nach Kommunikation auf der Sachebene sein). Ich sehe hingegen subjektive Betroffenheit als Ressource für gute Entscheidungen. Warum? Wissen und Spannungen sind unterschiedlich verteilt. Menschen nehmen unterschiedliche Positionen in einem System ein. Sie sind unterschiedlich eingebunden, leiden unter unterschiedlichen Spannungsverhältnissen und Abhängigkeiten und müssen in unterschiedlichen Paradoxien handeln. Otto Scharmer plädiert daher dafür, das System "von den Rändern her wahrzunehmen". Es geht darum, Multiperspektivität zuzulassen um Spannungen zu verstehen und sie so für erfolgreiche Entscheidungsfindung zu erschließen.
Anstelle von Objektivität als Entscheidungskriterium gibt es andere Wege, die zu Entscheidungen führen. Die Soziokratie bietet eigene Verfahren, um Anträge/Vorschläge zu bearbeiten und damit kollektive Handlungsfähigkeit zu erlangen und zu halten. Damit stellt sie moderierte und formalisierte Prozesse zur Verfügung, die die Arbeitsfähigkeit von Gruppen/Teams sicherstellen. Dies geschieht über
- die Unterscheidung und Klärung von Einwänden und Bedenken in der soziokratischen Konsent-Moderation,
- die Evaluation von Effekten von Entscheidungen,
- ein moderiertes Verfahren, um Einwände und Argumente auf ihre Gültigkeit, also allgemein geteilte Akzeptanz zu prüfen,
- über den Fokus auf für die Organisation/das gemeinsame Ziel wichtige Entscheidungen.
Die Verfahren helfen, den Fokus auf die für kollektives Handeln wichtigen Aspekte und deren Effekte zu lenken, die damit verbundenen wichtigen Grundsatzthemen von ihnen zu scheiden und so die kollektive Handlungsfähigkeit sicherzustellen.
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